Le coût réel des silos dans un dispositif de contrôle

Comment les silos s'installent

Une nouvelle obligation apparaît : on crée une fonction pour la traiter, avec ses procédures et son outil. Un incident survient : on renforce le contrôle concerné, localement. Une entité est acquise : elle conserve ses dispositifs, le temps d'harmoniser — délai qui s'étire. Un logiciel est acquis pour un besoin précis : il devient le référentiel de cette fonction, sans lien avec les autres.

Au terme de quelques années, l'organisation dispose de plusieurs cartographies, de plusieurs plans de contrôle, de plusieurs référentiels de recommandations. Chacun est défendable ; leur juxtaposition ne l'est plus.

Premier coût : les angles morts

Le coût le plus sérieux est aussi le moins visible — par définition. Lorsque chaque fonction évalue son périmètre avec sa propre échelle, un risque significatif peut n'apparaître nulle part comme majeur.

Le mécanisme est toujours le même : l'agrégation ne se fait pas d'elle-même. Une somme de vues partielles ne produit pas une vue d'ensemble ; elle produit l'illusion d'une couverture complète.

Deuxième coût : les décisions localement optimales

Un second effet, plus subtil, concerne les arbitrages. Une décision peut être parfaitement rationnelle au regard des objectifs de celui qui la prend, et défavorable pour l'organisation dans son ensemble.

Le cas classique est celui d'une entité d'un groupe qui optimise ses propres résultats — en réorientant sa production, en réduisant un poste de coût, en choisissant un prestataire moins onéreux — au détriment d'une autre entité qui en dépendait. Les indicateurs de la première s'améliorent ; ceux du groupe se dégradent.

Cette question dépasse la gestion des risques : elle touche à la gouvernance. Mais elle ne peut être traitée que si quelqu'un dispose d'une vision transversale — ce que le cloisonnement rend précisément impossible.

Troisième coût : la charge imposée aux métiers

Ce coût-là, les équipes opérationnelles le ressentent directement. Sur un même trimestre, un responsable de service peut être sollicité par la conformité pour une revue, par la gestion des risques pour actualiser une cartographie, par le contrôle interne pour fournir des preuves, et par l'audit interne pour une mission. Quatre demandes, souvent sur des sujets voisins, avec quatre formats et quatre interlocuteurs.

Les conséquences sont prévisibles : lassitude, réponses expédiées, qualité déclinante de l'information transmise — et, à terme, une perception des fonctions de contrôle comme une charge administrative plutôt que comme un appui. La coordination des sollicitations est l'un des gains les plus immédiats d'une démarche d'orchestration.

Quatrième coût : l'incohérence face au superviseur

Pour une entité régulée, ce coût peut devenir un risque en soi. Lorsqu'un superviseur interroge le dispositif, il attend des réponses convergentes. Si la cartographie des risques, le plan de contrôle et le plan d'audit désignent des priorités différentes sans explication, la difficulté n'est plus seulement organisationnelle : c'est la crédibilité du dispositif de gouvernance interne qui est en cause.

La même logique vaut pour la traçabilité. Une décision documentée dans un outil, une validation conservée dans une messagerie et une preuve stockée sur un serveur partagé peuvent parfaitement exister — mais si les reconstituer demande plusieurs jours, la démonstration devient laborieuse.

Par où commencer

Décloisonner ne signifie ni fusionner les fonctions ni tout reconstruire. Quelques étapes produisent des effets rapides :

• Confronter les cartographies. Réunir les fonctions de contrôle et comparer leurs listes de risques majeurs. Les écarts constituent le diagnostic.
• Adopter un langage commun. Une échelle de cotation et une taxonomie partagées suffisent souvent à rendre les travaux comparables.
• Coordonner le calendrier des sollicitations. Regrouper les demandes adressées à une même équipe, même sans unifier les méthodes.
• Consolider le reporting. Une vue unique destinée à la direction et au conseil, alimentée par chaque fonction dans son domaine.
• Centraliser les preuves. Un emplacement unique pour les décisions, validations et pièces justificatives, avec une traçabilité claire.

Ces étapes relèvent d'abord de la méthode et de la gouvernance. L'outillage les facilite considérablement, mais il ne les remplace pas.

L'approche ARCAD

ARCAD intervient sur ce diagnostic : identifier les recouvrements, les angles morts et les redondances entre fonctions, puis proposer une architecture cible réaliste — langage commun, responsabilités clarifiées, reporting consolidé — adaptée à la taille et au profil de l'entité.